Multiprojektmanagement

Startseite / Business Insider News / Multiprojektmanagement

Veröffentlicht am 14.08.2018

Steigende regulatorische Anforderungen, Sparmaßnahmen, Digitalisierung und anhaltende Optimierungen – die komplexen und parallelen Herausforderungen, vor denen Banken heute stehen, lassen sich selten auf effiziente Weise in klassischen Linienorganisationen lösen. Stattdessen gewinnt die Projektarbeit immer mehr an Bedeutung. In einer multidimensionalen Projektlandschaft einer Organisation können einzelne Projekte jedoch nicht mehr isoliert voneinander betrachtet werden. Gerade die Digitalisierung als integrierte und integrative Disziplin ist geprägt von der Berücksichtigung diverser Schnittstellen und der Betrachtung von End-to-End-Prozessen – nicht von isolierten Komponenten. Anstelle einer unvollständigen Digitalisierungsstrategie mit Insellösungen gilt es die umfassende Modernisierung sämtlicher Prozesse voranzutreiben. Der Fokus vieler Unternehmen fällt daher zunehmend auf die Planung und Steuerung der gesamten Projektlandschaft und nicht mehr nur auf einzelne Projekte – eine integrierte, ganzheitliche Sicht wird notwendig. Die Bedeutung des Multiprojektmanagements (MPM) wächst.

Viele Unternehmen weisen mittlerweile projektorientierte Organisationen auf, in denen neben einer klassischen Linien- oder Matrixfunktion dauerhaft eigene Teams für die Durchführung von Projekten bestehen. In dieser wissensintensiven Disziplin des Projektmanagements wird Expertise gebündelt und gezielt entwickelt.

Portfolios, Programme und Projekte müssen an den strategischen Zielen des Unternehmens ausgerichtet sein, um den angestrebten Erfolg zu erreichen. Eine separate Steuerung einzelner Projekte über Programmgrenzen hinaus erschwert die Abstimmung auf die Unternehmensziele. Durch die fehlende übergeordnete Betrachtung bleiben Synergieeffekte ungenutzt – Auseinandersetzungen um knappe Ressourcen sind unter diesen Umständen vorprogrammiert.

Bei zeitgleicher Bearbeitung mehrerer Projekte muss Transparenz über Priorisierung und Status aller Projekte gegeben sein, um klare Grundlagen für Entscheidungen und ggf. frühzeitige Eingriffsmöglichkeiten für den Multiprojektmanager zu schaffen. Die parallele Steuerung mehrerer Projekte birgt jedoch auch die Gefahr in sich, das ursprüngliche Einzelprojektziel aus dem Fokus zu verlieren.

Ziel des MPM ist die Steigerung von Effektivität und Effizienz bei komplexen Projektarbeiten. Dies kann mit einer geeigneten Kombination von Projekten durch einen optimierten Einsatz technischer, finanzieller und personeller Ressourcen sowie inhaltliche Abstimmung untereinander erreicht werden. Dabei kann ein professionelles MPM zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor werden.

Definition

Multiprojektmanagement bezeichnet die Auswahl, Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung der gesamten Projektlandschaft eines Unternehmens oder einer anderen organisatorischen Einheit. Gleichzeitig werden potentielle Konflikte zwischen den einzelnen Projekten berücksichtigt.

Ein Portfolio beinhaltet alle Projekte eines Unternehmens, d. h. auch jene, die nicht thematisch zusammengehören. Ein Programm dagegen fasst mehrere thematisch verwandte Projekte zusammen. Das Multiprojektmanagement stellt eine weitere Abstufung dar. Innerhalb des Portfolios eines Unternehmens kann es mehrere Projekte geben, die im Rahmen eines Multiprojektvorgehens gemeinschaftlich bearbeitet werden oder ein gemeinsames Ziel verfolgen sollen. Ein Beispiel wäre die Effizienzsteigerung aller Projekte in einer Abteilung – diese Projekte müssen nicht alle in dasselbe Programm fallen und auch nicht das vollständige Programm darstellen (Abb. 1).

MPM berücksichtigt, ähnlich dem Portfoliomanagement, etwaige Konflikte zwischen Projekten. Dies geschieht über Programmgrenzen hinweg und damit in einem Umfeld mit potentiell konkurrierenden Zielen zwischen den jeweiligen Projekten.

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Portfolio, Programm- Projekt- und Multiprojektmanagement

Vorteile und Erfolgsfaktoren

Durch den richtigen Einsatz von MPM werden nicht nur Synergien genutzt und somit Ressourcen projektübergreifend verwendet, sondern auch Projekt-Know-how und die Erfahrung der Mitarbeiter werden zusammengeführt. Dank des MPM können Verknüpfungen zwischen Unternehmens- und Projektzielen geschaffen und ggf. auftretende Konflikte rechtzeitig erkannt werden. Die höhere Effektivität wirkt sich auf die Wettbewerbsfähigkeit aus. Klare Prioritäten, gute Kommunikation und eine hohe Transparenz reduzieren die Komplexität.

In Zeiten klassischer, agiler und frei kombinierter Projektmanagementmethoden kann das MPM die unterschiedlichen Vorgehensweisen einzelner Projekte auf übergeordneter Sicht „normieren“ und beispielsweise Projektdaten wie den Fortschrittsgrad vergleichbar machen. Dies vereinfacht das Reporting an das Topmanagement. Projekte mit Abhängigkeiten untereinander können mithilfe der verschiedenen, frei wählbaren Ansätze in ihrer Planung und Steuerung aufeinander abgestimmt und optimiert werden.

Bei der Steuerung einer Vielzahl von parallelen Projekten sind Herausforderungen wie ineffiziente Terminplanungen, Ressourcenkonflikte oder Kostensteigerungen keine Seltenheit. Diese Probleme resultieren aus unterschiedlichen Gründen wie beispielsweise einem fehlenden Überblick über alle Projekte und Ressourcen, unrealistische Planungen, falsche Prioritäten oder mangelhafte Projektstrukturen. Zielgerichtete Vorgehensweisen können diese Faktoren beseitigen. Dabei hängt der Erfolg der eingesetzten Mittel und des MPM vor allem von den folgenden Punkten ab:

    • Projektauswahl und -priorisierung: Anhand einer Analyse des Portfolios werden diejenigen Projekte durch das Topmanagement priorisiert und durchgeführt, die die Ziele des Unternehmens optimal unterstützen und umsetzen können. Im MPM werden Projekte zusammen gesteuert, die beispielsweise durch gemeinsame Ziele, spezifische inhaltliche Überschneidungen oder prozessual übergeordnet miteinander verbunden sind. 
    • Rahmen: Die Prozesse rund um das MPM wie etwa Berichts- und Kommunikationswege müssen definiert sein und von allen Stakeholdern akzeptiert werden. Ziele, Strukturen und Aufgaben müssen für alle Beteiligten klar sein.
    • Ressourcenmanagement: Die Aufteilung der Teammitglieder sollte analog zur Priorisierung der Projekte erfolgen und mögliche Abhängigkeiten untereinander berücksichtigen. Ziel ist es, Mitarbeiter mit den benötigten Kompetenzen frühestmöglich einzuplanen und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen. Andernfalls steigen die Projektkosten, da zu wenig geeignete Mitarbeiter zur benötigten Zeit zur Verfügung stehen oder Projekte nicht pünktlich abgeschlossen werden können.
    • Projektplan: Ein besonderer Fokus ist auf den Projektplan gerichtet, da Projekte häufig um die gleichen Ressourcen wie etwa Budget und Personal konkurrieren und nicht unabhängig voneinander existieren. Änderungen der Zeit-, Kosten- oder Ressourcenplanung eines einzelnen Projektes haben oft auch Auswirkungen auf andere Projekte. Eine sorgfältige Termin- und Kostenplanung, die Definition der Projektstruktur sowie – gerade im MPM – die Klarheit über Schnittstellen zu anderen Projekten und ein entsprechender Kommunikationsplan sind daher unabdingbar.
    • Regeln: Transparenz und klare Regeln sind nicht nur für die Auswahl, Durchführung und Priorisierung der Projekte entscheidend, sondern auch für die Ressourcenzuweisung und einheitliche Evaluation. Sind Projektabläufe standardisiert, können Mehr- und Doppelarbeit reduziert werden. Dies beugt auch durch Unklarheit verursachte Missverständnissen vor.
    • Projektmanagementoffice (PMO): Für die Multiprojektkoordination ist schließlich als organisationale Einheit in der Projektstruktur die Etablierung eines Projektbüros, wie es auch in anderen Projektformen genutzt wird, von zentraler Bedeutung. Das PMO fungiert als Instanz zwischen Projekt- und Teamleitern, Entscheidern und Controllern und unterstützt somit die professionelle Multiprojektsteuerung. Kritische personelle, zeitliche oder finanzielle Ressourcen werden zentral über das PMO geplant, um die Multiprojektumgebung effizient verwalten zu können. Die Erstellung von Standards und Methoden, Steuerung, Fortschrittsüberwachung und etwa die Sicherstellung der Datenqualität sollten ebenfalls zentral erfolgen. Dadurch können neben Ressourcenkonflikten und Projektverzögerungen auch Kosten- und Aufwandsüberschreitungen frühzeitig erkannt und reduziert werden.
      Analog zur Portfoliosteuerung ist zu empfehlen, alle Projekte im MPM mittels eines kontinuierlichen Monitorings zu überwachen, um schnellstmöglich auf Veränderungen reagieren zu können – dies ist ebenfalls im PMO angesiedelt. Eine alleinige Fokussierung auf die typischen Erfolgskriterien Zeit und Budget ist dabei wenig ratsam, da sie allein wenig Aussagekraft über den Nutzen des Projektergebnisses besitzen.
      Regelmäßige Überprüfungen zeigen, ob der ursprünglich geplante Nutzen noch realisierbar ist oder eine Neuausrichtung benötigt wird. Dazu gehört es auch, kritische, erfolglose oder obsolet gewordene Projekte zum richtigen Zeitpunkt abzubrechen. Hierdurch können Kapazitäten für alle weiteren Projekte gewonnen werden.
    • Synergien: Verbundeffekte, die im Rahmen des MPM entstehen, gilt es zu nutzen. Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Projekten und Kenntnisse der Mitarbeiter können durch ein geeignetes Wissens- und Informationsmanagement bereitgestellt werden. Ein entsprechendes Knowledge-Sharing-System kann diesen Prozess unterstützen. So können die einzelnen Projekte gegenseitig voneinander profitieren. Ein entsprechender Kommunikationsplan hilft bei der Schaffung von Transparenz bei projektübergreifenden Abhängigkeiten.

    Werden die aufgeführten Erfolgsfaktoren im Rahmen des Multiprojektmanagements berücksichtigt, lassen sich die Vorteile der Projektvielfalt effektiv nutzen.

Tools des MPM

Viele Tools und Methoden werden im Portfolio-, Programm-, und Projektmanagementumfeld gleichermaßen genutzt und unterscheiden sich primär in der angewandten Perspektive. Ein Transfer lässt sich meist problemlos zwischen den Disziplinen vornehmen. Zur Veranschaulichung werden beispielhaft zwei Methoden vorgestellt, die Verwendung im MPM finden.

1. Portfoliotechnik

Für die Veranschaulichung und Priorisierung der zu betrachtenden Projekte kann beispielsweise die so-genannte Portfoliotechnik genutzt werden. Generell wird diese sehr flexible Technik für die Bewertung von gleichartigen Objekten (z. B. Projekten) genutzt. Hierfür sollte man sich zunächst im Klaren darüber sein, welche übergeordneten gemeinsamen Ziele erreicht werden sollen. Aus diesen wiederum werden Kriterien und eine entsprechende Gewichtung festgelegt. Diese Erfolgskriterien können beispielsweise im Kundennutzen liegen (Abb. 2). 

 

Abb. 2: Gewichtung von Erfolgskriterien

Abb. 3: Bewertung von Projektalternativen

In einer Tabelle werden anschließend die Kriterien auf einer vordefinierten Punkteskala für jedes Projekt bewertet und mit der zu Beginn festgelegten Gewichtung multipliziert. Die strategische Bedeutung der einzelnen Projekte ergibt sich schließlich aus der summierten, gewichteten Punktzahl der Erfolgskriterien (siehe Score in Abb. 3). Hohe Werte bei einzelnen Projekten verdeutlichen hierbei einen im Vergleich zu den übrigen Projekten hohen strategischen Wert. Solche Projekte werden für gewöhnlich priorisiert und mit entsprechender Planung und Aufmerksamkeit durchgeführt.

Im nächsten Schritt können die Projekte anhand ihrer Scores in einer Matrix visualisiert und anhand weiterer Variablen wie z. B. dem Aufwand oder der Wirtschaftlichkeit eingestuft werden (Abb. 4). Durch die Berechnung eines Scores können, wie in diesem Beispiel, für diese zweidimensionale Darstellung mehr als zwei Dimensionen berücksichtigt werden.

Abb. 4: Visualisierung des Projektportfolios

2. Abhängigkeitsanalyse

Was im traditionellen Projektmanagement in aller Regel weniger beachtet wird, sind Wechselwirkungen zu anderen Projekten. Gerade diese muss das Multiprojektmanagement mit seiner übergeordneten Perspektive und den möglichen Konflikten zwischen Programmzielen jedoch berücksichtigen.

Synergien und Konflikte können mit der Abhängigkeits- oder Interdependenzanalyse erkannt werden, welche die Ableitung geeigneter Handlungsempfehlungen ermöglicht.

Abb. 5: Abhängigkeitsanalyse

Hierzu werden die zu analysierenden Projekte in einer Matrix jeweils in die Zeilen und Spalten eingetragen. Es wird paarweise verglichen, inwieweit ein Projekt in einer Zeile das Projekt in einer Spalte beeinflusst.

Hierfür wird eine Skala festgelegt (z. B. von 0 = keine Beeinflussung bis 5 = starke Beeinflussung). Um welche Art von Einfluss es gehen soll, wird vorab definiert. Die Summe der Zeilen ergibt den Wert der Auswirkungen eines Projektes auf andere Projekte. Die Summe der Spalten wiederum zeigt, wie stark ein Projekt von anderen Projekten abhängig ist (Abb. 5).

Daraus ergeben sich verschiedene Typen von Projekten, die unterschiedlich gesteuert werden wollen: Kritische Projekte weisen Abhängigkeiten in beide Richtungen auf: sie beeinflussen andere stark, werden aber auch von anderen tangiert. Aktive Projekte haben einen großen Einfluss auf andere, passive Projekte werden dagegen selbst beeinflusst. Projekte, die in diesem Zusammenhang relativ isoliert durchgeführt werden können, sind durch wenige Wechselwirkungen zu anderen Projekten gekennzeichnet.

Grundsätzlich verdeutlicht sich hier die Aufgabe des Multiprojektmanagements, für entsprechende Informationsflüsse und regelmäßige Kommunikation unter den Projekten zu sorgen, um auf Veränderungen und Herausforderungen rechtzeitig reagieren zu können.

Fazit

Die hohe Relevanz einer zentral koordinierenden und steuernden Funktion über mehrere Projekte hinweg wird gerade in einem Umfeld mit knappen Ressourcen und divergierenden Zielen deutlich. Fehlen Überblick, Steuerung und Kommunikation über mehrere Einzelprojekte, führt dies zwangsläufig zu Konflikten, Doppelarbeit und unkoordinierten Ergebnissen, aus einem fehlenden Fokus resultieren Ineffektivität und Ineffizienz. Kein MPM ist also keine Option.

Ein Multiprojektmanager ist nicht zuletzt eine Führungskraft, die auch zur Kultur in den jeweiligen Projekten und damit zur Motivation und Leistung der Projektmitglieder beitragen kann. Diese Funktion sitzt an einer zentralen Stelle und bietet Orientierung, um die Marschrichtung des Unternehmens weiterzutragen und die Projektleiter auf gemeinsame Ziele hin auszurichten.

Unser Team an Projektmanagern kann Sie mit seinen langjährigen Erfahrungen aus unterschiedlichen und internationalen Projektumgebungen bei der erfolgreichen Planung und Durchführung von Projekten tatkräftig unterstützen. Alternativ stehen wir auch als Sparringspartner und Coaches zur Verfügung oder gestalten mit Ihnen eine Neustrukturierung Ihrer Projektumgebung mit den dazugehörigen auf Sie zugeschnittenen Prozessen und Tools.

Wir sehen uns als moderne Berater, die mit ihren Kunden ziel- und beziehungsorientiert arbeiten. Mit uns haben Sie einen dynamischen Partner an Ihrer Seite, der neue und bewährte Methoden miteinander kombiniert. Kontaktieren Sie uns für ein unverbindliches Angebot.

Corinna Reibchen

CEO | passcon GmbH

Tel. +49 40 808 093 323
Mobil +49 152 042 809 86
Corinna.Reibchen@passcon.de

Julia Engel

Manager | passcon GmbH

Tel. +49 40 808 093 323
Mobil +49 172 6503329
Julia.Engel@passcon.de

Jannik Grantz

Consultant | passcon GmbH

Tel. +49 40 808 093 323
Mobil +49 172 4030459
Jannik.Grantz@passcon.de

Diese Seite verwendet Cookies. Mit der Nutzung der Webseite stimmen Sie der Verwendung von Cookies und den Datenschutzbestimmungen zu.

Abbonieren Sieunsere Business-Insider-News,um den Artikel "AFC-STUDY" als PDF herunterzuladen

Abbonieren Sie
unsere Business-Insider-News,
um den Artikel "AFC-STUDY" als PDF herunterzuladen

You have Successfully Subscribed!

/***Linkedin Insight-Tag eingefügt am 12.12.2018 v. Hoffrichter i.A v. Biablas***/