Behavioral Branding im Bankenumfeld

Mitarbeiter als Markenbotschafter
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Veröffentlicht am 1. November 2017

Mitarbeiter sind meist der erste echte Kontaktpunkt, den Kunden zu einer Marke haben, bei dem es zentral darauf ankommt, das bisher kommunizierte Markenversprechen einzulösen und das durch Werbekanäle gebildete positive Image zu bestätigen. Mitarbeiter nehmen somit eine klare Rolle als Markenbotschafter ein.
Den ersten Kontaktpunkt dieser Art, den Kunden mit Banken über Werbemaßnahmen hinaus haben, ist in der Regel (beispielsweise bei Kontoeröffnungen) mit den Filialmitarbeitern – ob am Schalter, über Videokanäle oder Call Center.
Damit Mitarbeiter das Markenversprechen einlösen und ein stimmiges Markenerlebnis gestalten können, sind über die gesamte Mitarbeiter-Journey vom ersten Kontakt bei der Rekrutierung bis hin zum Austritt Maßnahmen zu gestalten, die (potentielle) Mitarbeiter im Sinne der Marke rekrutieren, sozialisieren und, durch die Bindung an die eigene Marke, nachhaltig positiv motivieren.
In diesem Artikel zeigen wir die Bedeutung von Mitarbeitern als Markenbotschafter auf und geben einen ersten Einblick in mögliche Ansätze zur nachhaltig erfolgreichen Implementierung eines Behavioral-Branding-Konzeptes.

Hintergrund – warum brauchen wir Marken?

Für die meisten Menschen sind Marken zunächst Logos, ob es der prägnante Coca-Cola- Schriftzug, der Apple-Apfel oder der Lufthansa-Kranich sind. Marken sind jedoch mehr als nur Logos. Marken lassen sich mit allen Sinnen wahrnehmen. – Denken Sie an den Abercrombie-&- Fitch-Duft, an den Telekom-Jingle, an die Haptik des iPhones und das klare Design von Audis.
Wenn wir Marken wahrnehmen, entstehen Assoziationen und es kommen Erinnerungen hoch, teilweise aus frühester Kindheit. Wir verbinden Marken mit Erlebnissen, sie sind Zeichen der Qualität, wir können unseren individuellen Lebensstil mit ihnen signalisieren und ja, man kann mit ihnen auch prahlen. Haben die Kunden positive Assoziationen und möchten die Produkte einer Marke nutzen, entwickelt sich nicht zuletzt eine hohe Zahlungsbereitschaft. Man denke an Wasser, das an und für sich über alle Marken hinweg ähnlich schmeckt. Je nach Marke, ob Voss, Evian oder Münchner Leitungswasser, werden jedoch gänzlich unterschiedliche Assoziationen bei uns hervorgerufen, die dazu führen, dass wir bereit sind sehr unterschiedliche Preise zu bezahlen: Münchener Leitungswasser kostet aktuell 0,00168 €/l. Das Norweger Mineralwasser der Marke Voss kann einen stolzen Preis von 6 €/l verlangen. Mit der Wasserqualität ist dieser immense Preisunterschied nicht zu3 friedenstellend zu erklären. Sondern nur mit der Marke, die einen emotionalen Mehrwert schafft. Zusammenfassend sind Marken Wertespeicher, Vertrauensspender, Filter, symbolische Selbstergänzung und schaffen individuelle Erlebnisse.

Markenbotschafter und persönliche Interaktion im Banking

Diese Assoziationen und Erlebnisse können jedoch nicht nur über Produkte vermittelt werden, sondern auch über die Menschen. Denken Sie nur an George Clooney und Nespresso, an Steve Jobs und Apple – Schauspieler, Musiker, Sportler, CEOs, Politiker und Entertainer. Wir Kunden verbinden sie untrennbar mit einer Marke und deren Produkten. Aber insbesondere und außerhalb jeder Werbung sind Mitarbeiter die wichtigsten Markenbotschafter. Sie kennen das Beispiel der Edeka-Werbung und ihre unaufgedrängt idealisierten Mitarbeiter: Der Wurstverkäufer, der bis auf das Gramm genau abwiegen kann. Der Sommelier, der zu jeder Flasche Wein eine Geschichte erzählen und für jeden Kunden sowie Anlass den richtigen Tropfen auswählt. Denken sie an die Commerzbank-Werbung, in der die Investmentbankerin von ihrer Arbeit und der klaren Kundenausrichtung spricht. In vielen Bereichen stellen Mitarbeiter einen zentralen Kontaktpunkt zum Kunden dar und beeinflussen das Bild einer Marke entscheidend, sowohl negativ als auch positiv.

Gerade im Bankenumfeld, in dem der Filial-Mitarbeiter häufig den einzigen persönlichen Kontaktpunkt zum Kunden darstellt, ist trotz moderner Vertriebswege, wie dem Internet, die persönliche Beratung vor Ort essentiell geblieben. Je mehr Internet, Automaten, Telefon und Selbstbedienung unser Leben bestimmen, desto intensiver erleben wir unsere persönliche Begegnung und Interaktion mit Mitarbeitern. Es sind diese Augenblicke der Wahrheit, die unsere langfristigen Beziehungen zu den Unternehmen und ihren Marken prägen (A. Meyer, 2009).

Für den Kunden verkörpert der Mitarbeiter die Marke und kann somit einen entscheidenden Unterschied ausmachen. An persönliche Interaktionen erinnert man sich stärker und tendiert auch eher dazu, diese weiter zu erzählen. Damit schaffen gerade solche Kontaktpunkte die Voraussetzungen für eine starke Prägung des Kundenerlebnisses. Umso besser für die Bank, dass der Interaktionsprozess individuell auf den Kunden zugeschnitten und aktiv durch den Mitarbeiter gestaltet werden kann. Bankmitarbeiter müssen dabei natürlich die Marke kennen, sie im Auftreten und Verhalten verkörpern mit all ihren Werten, Leitsätzen und Versprechen.

Ausgangssituation

Diesbezüglich sieht in Deutschland die Welt der Angestellten noch nicht so ideal aus. Ergebnisse repräsentativer Studien zeigen, dass nur 15% aller Mitarbeiter eine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen haben – der Anteil, der mit Herz und Verstand bei der Arbeit ist. 64% schämen sich gar für ihren Arbeitgeber. Das geht sogar soweit, dass etwa 70% nur noch „Dienst nach Vorschrift“ leisten (Gallup 2016, Stepstone 2003). Keine guten Voraussetzungen für eine so wichtige Säule der Markenbildung, der Kundenzufriedenheit und damit des Unternehmenserfolges. Die Mitarbeitermotivation ist ein entscheidender Hebel für die Bereitschaft, die Werte der Marke täglich zu leben, sowie insgesamt für die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.
Hinzu kommen die spezifischen Herausforderungen der Banken-Welt. Makroökonomische Faktoren, wie die aktuelle Niedrigzinsphase, die niedrige Rentabilität des Bankengeschäfts und vor allem durch die Digitalisierung neu in den Markt eindringende Wettbewerber erschweren den Geldinstituten ihr Geschäft. Durch viele äußere Umstände wird die Branche regelmäßig mit der reaktiven Umsetzung von beispielsweise regulatorischen Anforderungen beschäftigt und damit davon abgehalten, sich pro-aktiv einer innovationsgetriebenen, kundenorientierten (Neu-)Ausrichtung einer modernen Bank zu widmen.
Gerade im Vergleich zu neuen virtuellen Geschäftsmodellen scheint die Situation innerhalb der Banken in Deutschland häufig durch fehlenden Unternehmergeist, niedrige Innovationskraft, geringes Commitment und mangelnde Motivation der Angestellten gekennzeichnet zu sein. In manch anderem europäischen Land, gerade in Skandinavien, und den USA sieht die Welt ein wenig anders aus: Mitarbeiter sind stolz auf ihre Bank als Arbeitgeber und Innovation wird hier vor Regulatorik gestellt. Es geht also auch anders.
Homogene Produkte, die sich kaum zwischen den Wettbewerbern unterscheiden und die hohe Intransparenz in Bezug auf Preise, Strukturen und Prozesse untergraben den häufig ohnehin schwachen Wettbewerbsvorteil. Das spiegelt sich auch in der eher austauschbaren Werbung der Banken wider, die es häufig nicht schafft, dem Kunden als differenzierte Werbung einer ganz bestimmten Bank oder als glaubwürdig im Gedächtnis zu bleiben. Hier haben viele der klassischen Konsumentenmarken den Geldhäusern einiges voraus – einen Teil dieser erfolgreichen Gesamtkonzepte machen die Mitarbeiter aus.
In so mancher Werbung werden Kundenerwartungen an die Mitarbeiter geweckt, die in den Filialen aufgrund fehlender Strukturen und Konzepte nicht erfüllt werden. Ein Fehler, 5 den auch schon andere Institute gemacht haben. 1998 brüstete man sich nach der Fusion zweier Banken mit dem Versprechen: „Leben Sie, wir kümmern uns um die Details“. Leider hatte diese Werbemaßnahme wenig mit der Realität in den behördenartigen Filialen der fusionierten Bank zu tun gehabt. Letztlich leiden die Banken insgesamt durch herabgesetztes Vertrauen, das die Kunden in sie stecken, fehlende Differenzierung von Wettbewerbern und geringe Kundenzufriedenheit. (Engel, 2015) Eben jene, die Kunden, scheinen nicht immer im Vordergrund der strategischen und strukturellen Ausrichtung der Finanzinstitute zu stehen. Letztlich bilden sie jedoch eine zentrale Basis jedes unternehmerischen Erfolges – auch für die Bankenwelt.

Lösungsansätze

Damit Mitarbeiter zu den gewünschten Markenbotschaftern werden können, müssen Banken als Arbeitgeber einen holistischen Ansatz wählen, der nachhaltig Identifikation schafft und die Mitarbeiter motiviert, im Sinne der Marke zu handeln. Hierbei müssen die unterschiedlichen Phasen der Mitarbeiter-Journey (siehe Abb. 1) berücksichtigt werden. Jeder Mitarbeiter durchläuft vom Eintritt in ein Unternehmen bis zum Exit vier Phasen der Motivation und Identifikation. In jeder dieser Phasen unterscheidet sich der Bedarf an motivierenden und schulenden Komponenten.

Die vier Phasen der Mitarbeiter-Journey und ihre zugehörigen Ziele

ATTRACT:

Vor Eintritt in das Unternehmen sind Bewerber neben den notwendigen fachlichen Kompetenzen auch nach zur Marke stimmigen Werten, Einstellungen und Motivation auszuwählen. Differenzierende Ansätze schaffen die Möglichkeit, dass die gewünschten Bewerber sich angesprochen fühlen. Tools, in denen der Marken- und Kultur-Fit überprüft wird, helfen bei der Rekrutierung und Auswahl.

CONVERT:

Zu Beginn der Journey befinden sich neue Mitarbeiter in einer abwartenden Haltung. Ihnen sollte die Marke nähergebracht werden, um ein tieferes Interesse an ihr zu entwickeln. In dieser Phase geht es um die Identifikation und eigentliche Entwicklung der neuen Kollegen zu überzeugten Markenbotschaftern. Allerdings geht es nicht nur um Motivation und Identifikation, sondern um die Schulung hin zu einem Mitarbeiter, der die Markenwerte erfolgreich vertritt und sie für den Kunden erlebbar macht.

Abb. 1: Darstellung der Mitarbeiter-Journey

SERVICE:

In dieser Phase stehen Mitarbeiter am Zenit ihrer Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen, vertreten missionarisch und sind stolz auf die Marke, für die sie arbeiten. Die Mitarbeiter sind bereits ausgebildet und die Aufrechterhaltung der hohen Motivation steht im Vordergrund.

RETAIN:

In dieser Phase geht es darum, den Mitarbeiter langfristig an das eigene Unternehmen zu binden, bis hin zum Exit. Diese Phase ist entscheidend. Mitarbeiter befinden sich nun bereits länger im Unternehmen. Die Wirkung der ersten Maßnahmen und die ursprüngliche Motivation fahren sich meistens langsam zurück. Der Mitarbeiter vergisst, aus welchen Gründen er sich ursprünglich beworben hat und warum er gerne sowie motiviert für das Unternehmen gearbeitet hat. Dienst nach Vorschrift bis hin zum Widerstand, Sarkasmus und negativem „Flurfunk“ können die Konsequenz sein. Hier müssen individuelle auf den Mitarbeiter zugeschnittene Maßnahmen ansetzen, die regelmäßig bestehendes Markenwissen aktualisieren, Motivation schaffen und die Identifikation mit dem Unternehmen nachhaltig aufrechterhalten. Das gilt auch noch für die Zeit, nachdem der Mitarbeiter bereits das Unternehmen verlassen hat. Klingt nach einem Widerspruch? Ist jedoch die Markenbotschafter-Idee konsequent zu Ende gedacht. Trotz seines Ausscheidens soll der ehemalige Kollege motiviert sein, sich vorwiegend positiv über den früheren Arbeitgeber zu äußern und seine Weiterempfehlungsrate hoch zu halten.

Maßnahmen

Für jede Phase steht eine Vielzahl an klassischen und digitalen Maßnahmen mit individuell zugeschnittenen Lösungen zur Verfügung, die jeweils passend Marken-Wissen, Motivation sowie Identifikation vermitteln. Im Folgenden sollen ein paar Optionen genannt werden:

REKRUTIERUNG:

Um die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, die potentiell auch langfristig mit der eigenen Marke übereinstimmen, gilt es, sich im Kampf um die besten klar zu differenzieren. Dies beinhaltet auch den Aufbau einer starken Employer Brand und deren zielgruppenorientierte Vermarktung. Lufthansa wählt hierbei Maßnahmen, die auf potentielle Piloten sowie Stewardessen ausgelegt sind und insbesondere diejenigen mit entsprechender Motivation ansprechen. Google platziert regelmäßig in Codes versteckte Jobangebote, die nur Technik- und Markenbegeisterte finden können. IKEA testet in ersten Onlinespielen die Markenbegeisterung und den kulturellen Servicefit.

WEITER-
ENTWICKLUNG:

Zugeschnittene fachliche und Softskill-Schulungen wie in Markenakademien oder die Mitarbeit in Innovation Labs sowie identifikationsfördernde Maßnahmen, wie beispielsweise Erfolgsbeteiligung, Mitarbeiter-Information und die Anerkennung von Bottom-up-Vorschlägen, unterstützen maßgeblich die Motivation und Ausbildung der Mitarbeiter hin zur Marke. Best-Practice-Beispiele sind die Lufthansa Markenwelt als interaktiver Markenraum, um die Marke nicht nur für Kunden, sondern auch für Angestellte erlebbar zu machen und anschließend die Produkte glaubwürdig vermitteln zu können. Oder BMW mit ihrer eigenen Brand Academy zur gezielten Schulung von Mitarbeitern zu erfolgreichen Markenbotschaftern. Zukünftige Verkäufer haben hier zum ersten Mal die Möglichkeit, die Markenwerte zu erleben sowie die Fahrzeuge, die sie in der Zukunft verkaufen werden, hautnah und emotional zu erleben. Mitarbeiter erhalten nicht zuletzt motivierende Wertschätzung von Seiten des Arbeitgebers, der bereit ist, in Form von Schulungen in ihre Zukunft zu investieren.

LANGFRISTIGE FÖRDERUNG:

Die zentrale Herausforderung nach dem Aufbau des Mitarbeiters liegt in der Aufrechterhaltung seiner Motivation. Dies kann beispielsweise durch einen Gamification-Ansatz erfolgen, der auf den Grundlagen klassischer Spiele aufbaut, um die Nutzer zum Lernen und der Auseinandersetzung mit neuen Inhalten und Situationen zu motivieren. Mitarbeiter sollen neues Verhalten spielerisch lernen. 8 Bedarfsgerechte Benefits, wie beispielsweise Familienförderung oder alternative Arbeitsmodelle, können die Motivation steigern. So hat etwa die otto group die Senior Expert Consultancy als Tochterfirma gegründet, die ehemalige Mitarbeiter im Ruhestand unter Vertrag nimmt, um von ihrem Erfahrungsschatz zu profitieren und zum Beispiel personelle Engpässe ohne zusätzliche Einarbeitungszeit kurzfristig auszugleichen. Einen ebenfalls starken Hebel bieten die individuelle Möglichkeit zum Aufbau von Unternehmergeist und eine Perspektive für den Mitarbeiter über die gesamte Unternehmenszugehörigkeit hinweg.

Nutzen für Banken und Ausblick

Durch die Vermittlung der Marke und passender Mitarbeiterverhaltensweisen wird das Markenimage gestärkt. Das über alle Kanäle vermittelte Markenversprechen sowie die Markenwerte werden durch Mitarbeiter gelebt, bestätigt und ebenfalls weiter gestärkt. Dies trägt zum Aufbau eines klaren Wettbewerbsvorteils, einer starken Marke und somit hoher Kundenzufriedenheit und steigenden Gewinnen bei. Zudem werden einer starken Marke Fehler eher verziehen als einer undifferenzierten, schwachen Marke, die keine echte Verbindung zu ihren Kunden erzeugt und Unzufriedenheit sowie Wechselbereitschaft erhöht.

Mitarbeiter können stärker als jedes Marketing-Instrument dazu beitragen, eine intensivere (Ver-)Bindung zum Kunden aufzubauen. Sie können individuell auf Kunden eingehen, differenzierende Zusatzleistungen im persönlichen Kontakt nutzen und auf diesem Weg einzigartige Kundenerlebnisse schaffen, um Zufriedenheit oder gar Begeisterung auszulösen, die nachgewiesenermaßen die Loyalität und Weiterempfehlungsrate erhöhen. Intern profitieren Banken von der Investition in ein gezieltes Konzept zur markenorientierten Ausbildung durch die Förderung der Mitarbeitermotivation, den Aufbau von Unternehmergeist und Innovationskraft, die zudem das Aufbrechen veralteter Prozesse und Strukturen unterstützen können.

Das Thema der Markenbotschafter ist Teil einer ganzheitlichen Unternehmens- und Marketing- Strategie und einer konsequenten Ausrichtung des Unternehmens an der Marke, deren oberstes Ziel die dauerhafte Zufriedenheit der Kunden und der daraus resultierende nachhaltige Unternehmenserfolg ist.

Mitarbeiter sind Markenbotschafter. Ob sie bewusst oder unbewusst als solche eingesetzt werden, sie müssen glaubwürdig sein und ihre Rolle insbesondere in der täglichen Interaktion mit dem Kunden leben. Ganzheitlich betrachtet beinhaltet dies nicht nur die entsprechende Ausbildung der Mitarbeiter, sondern die Einbeziehung und ggf. Transformation der gesamten Organisationsstruktur und sämtlicher Unternehmensprozesse über alle Kunden-Touchpoints.

Voraussetzungen sind eine klare Definition der Marke und ihrer Werte sowie Leitsätze. Die Ausbildung und Aufrechterhaltung der Mitarbeiter-Motivation und ihrer Fähigkeiten als Markenbotschafter ist ein kontinuierlicher Prozess.

passcon möchte seine positiven Erfahrungen mit innovativen Ideen hohem Reifegrad aus dem ausländischen (Nischen-)Markt auch in Deutschland verankern. Insbesondere die skandinavischen Länder sind hier Vorreiter und Vorbilder, in denen passcon mehrere Projekte durchgeführt hat. Wie ernst wir diese Aufgabe meinen, zeigt sich auch darin, dass wir Mitarbeiter aus jenen Ländern akquiriert haben und unter anderem mit ihnen jenes innovative Gedankengut in deutsche Banken bringen.

Unser Team an Strategy und Management Consultants kann mit seinen langjährigen Erfahrungen aus diversen Projekten die Ist-Situation in Ihrem Hause analysieren, Sie bei der Definition eines Zielbildes und bei Bedarf die Neudefinition der Marke unterstützen. Wir erarbeiten gemeinsam mit Ihnen ein individuelles Konzept bestehend aus zu Ihrem Unternehmen passenden Maßnahmen und Kanälen, begleiten die Transformation, setzen dabei Change Management Tools ein, und unterstützen Sie auch bei der nachhaltigen Verankerung eines ganzheitlichen End-to-End-Ansatzes. Bei aller Komplexität legen wir Wert auf Einfachheit, arbeiten effizient und setzen Lean Management Methoden ein.

Engel, Jan-Christian (2015): „Mitarbeiter als Markenbotschafter“, 1. Auflage, Stuttgart: Deutscher Sparkassen- Verlag

Gallup (2016): „Engagement Index Deutschland“, http://www.gallup.de/183104/engagement-indexdeutschland.aspx, abgerufen am 20.09.2017

Meyer, A. (2009): „Transparenz und Verantwortung – Herausforderungen für Unternehmensführung, Kommunikation und Marketing“, http://www.marketing.bwl.uni-muenchen.de/downloads/transparenz_ meyer_2015.pdf, abgerufen am 20.09.2017

Stepstone (2003): Stepstone-Umfrage, http://www.stepstone.de/cmsde/Ueber-StepStone/presse/europaeische- beschaeftigte-schaemen-sich-fuer-ihre-arbeitgeber.cfm, abgerufen am 20.09.2017

Corinna Reibchen

CEO | passcon GmbH

Tel. +49 40 808 093 323
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Corinna.Reibchen@passcon.de

Julia Engel

Manager | passcon GmbH

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